金羽中：

    近期《计算机世界》报就报道选题进行读者调查时发现一个话题，随着中国市场在全球IT产业的地位越来越重要，众多IT跨国公司不断进行重心的迁移，从2002年开始已经进行。请在座的五位老总谈一谈如何看待跨国巨头在中国市场的这样一种蓄势之后的产业发展。

    刘军：

    刚才谈到IT产业象是块大蛋糕，蛋糕在那儿放着，看谁能吃到？为了能吃到这块蛋糕，联想是做了一些准备，洗干净手，铺好了餐巾，拿好刀叉，准备吃这块蛋糕。
    媒体都了解，其实联想每年都在做调整，但是今年做了比较大的战略调整。背后的核心思考就是怎么样更好地去把握市场机会，跟跨国公司志在必得的入侵进行竞争。在这里我们与大家分享一下我们的应对之道。每个企业的情况都不太一样，企业应该按照自己的特点制定应对的策略。联想的策略是：
    第一，细分客户。十年间，中国企业非常好地打了一场自卫反击战，把国外企业的市场份额从将近70％、80％，降到了50％以下。实际上最主要的一个原因是细分市场。我们这些厂商针对中国市场去开发产品和进行服务，这样对客户的服务水平，以及客户所获得产品的性能价格比是最好的。未来很多外国企业也是在中国搞研发、制造，这样，我们的企业再往前走就需要更加细分了。联想把客户群进行了更细的划分，面对不同的客户群去整合企业内部各个价值环节，从产品的开发到运作，到供应链，到客户的市场营销和客户服务，完全是一条链地去梳理，希望更加细分客户的服务水平，提供更加贴身的服务。
    第二，关于技术。举个例子，有些媒体质疑联想做手机是不是晚了，一些咨询公司和基金经理可能会问这个问题，因为他们看的是过去的数据。如果你看过去的数据，肯定会觉得这个市场有很多竞争。你看未来会是相反的。比如手机在未来的发展可能是多功能、娱乐、游戏等功能融于一体，那时产品形态就会发生变化，这种变化会触动整个市场的重新激发和变化。所以联想对这个市场感兴趣，因此而持续地投入，在未来的某个点等待市场的变机。PC市场也是同样的，技术在孕育着一种新的变化，使得这个产品从一个看似逐渐走向标准化、规模化、成本竞争、没有国家的差异的情况，逐渐转变成一种因为新的技术所带来的新的产品形态。比如家用电脑，未来很可能会跟电视相融合，跟手机相融合，跟一些家电设备相融合，变成家庭的服务器，变成家庭的存储中心等等，变机是非常大的。所以，联想在应对市场的变化方面可提供其它企业参考的是坚持创新，坚持差异化，来应对来自国外一些大厂家的竞争。

    金羽中：

    联想这次调整变化大家也极为关注，从我的感觉来看，正如刚才刘总所介绍，其实联想是变得更加锐利了。但是，在远期目标和近期利益的选择上，联想好象更加倾向于近期利益。

    刘军：

    不是特别准确。联想的战略，包括过去的多元化战略，其实至今也并没有什么改变。最重要的是我们现在强调了一些重点，我们把这叫专注。比如PC相关产业，明确一些重点，把它突出出来，抓住最主要增量的市场，这是我们的考虑。当然，一个企业在考虑战略的时候一定是要远近兼顾，不能只制定未来的宏伟目标而没有现实的策略作为桥梁，只有通过现实的桥梁才能够走到对岸。

    请李总谈一谈同方具体采取什么样的措施应对这个问题？

    李健航：

    对付国际大厂的竞争，有点像当时我党打天下的时候，用小米加步枪，如何对付人家的洋枪、洋炮的问题。国内企业与国际大厂的实力确实相差非常悬殊。就拿同方今天的实力来说，只看电脑的市场销量，连人家的十分之一都不到。实力相差非常悬殊。在这种情况下要与国际大厂竞争，如何能够使用一些巧劲是关键。因为我们今天是扎根在这片土地上，我们是在这片市场上，更加专注于这个市场，我们能够研究出这个市场真正需要什么最关键。这种需要实际上涉及很多方面，客户对供应商的需求，实际是很多方面的。刘军谈到的产品差异化的推断是非常正确的，国际大厂的产品就已经能够百分之百满足中国用户的需要了吗？不一定！他举了一个家用电脑的例子，非常确切。我们的家用电脑实际上主要要服务于我们中国客户使用的习惯，我们要去研究中国客户到底需要什么。比如电脑和家电的结合，现在网络上的内容很多，比如电影、音乐、图片等，这些内容都可以在电脑上欣赏，但是能不能想办法把它送到客厅的电视里、音响里播放出来呢？可能这就是所谓电脑和家电的结合，这就是中国用户需要的一种应用。实际上我们厂商也看到了这样一些应用，大家针对这样一些应用开发我们的产品。这种产品目前可能国外大的电脑商并没有作为一个重点来看待，这是从产品角度来讲。
    从销售的角度来讲，有的电脑厂商采用直销办法，有的电脑厂商是采取分销的办法。能不能把中国电脑厂商过去的一种销售模式，比如渠道分销，在这个基础上，再给分销的合作伙伴增加另外的附加价值，帮助它们一起来改变业务的模式，来提高我们渠道的竞争力，也就是提高我们渠道的价值，来跟某些厂商所谓直销的做法抗衡。作为我们这样一个企业过去是以分销见长的企业，在未来是否能细分客户，如何能更好地直接和我们的客户进行沟通、进行交流，更直接地了解客户的需求，针对不同的客户提供不同的解决方案和产品。这是我们在销售模式上要考虑的问题。
    在供应模式方面，实际上现在很多国际大厂采用的供应模式和我们现在采用的不完全一样，我们是不是可以学习借鉴？目的是什么呢？目的是怎么样去整合最有优势的资源降低我们的采购成本，怎么样能够尽量地减少我们不必要的环节，来降低运作的费用，以提高我们产品的竞争力。我们今天实际上都在探讨这样一个问题，也在布局。布局的目的，就是准备好餐巾纸，准备好刀叉，吃这块蛋糕。

    王总，现在在服务器领域的竞争也越来越白热化，从2003年开始，有些国际型的企业，特别是国际巨头的PC服务器、低端服务器都降到几千块钱，对我们国内服务器厂商确实有很大压力，您对这个问题是什么看法？

    王恩东：

    刚才两位都是从用户的需求，从产业化的角度，从创新的角度来谈了这个问题。我也想从这个角度来说一下这个问题。目前国内的计算机产业，没有哪一个底层的技术是我们国内自己所拥有的。这不仅仅反映在服务器产品中。现在计算机产业，尤其是硬件产业有点像自助餐。我们给用户提供的产品，只是到厂商那里直接买硬件、操作系统、软件等，自己去拼装。这样的产品永远不可能卖出价格来。
    从企业角度来讲，国内的企业一方面要追求材料成本的降低、运营成本降低，还有要从最终的用户需求出发，帮助用户开发出最好的应用，提高应用的增值，来占领这个市场

    杨伟强：

    其实中国企业与国外企业的竞争早已不是什么新鲜事了。在做IT这行之前，我在推销彩电的机构。上海、广州的市场80％卖的都是新潮一族、东芝火箭炮，到今天他们的份额还不到20％。再比如移动通信，前几年，中国没有人看好移动通信业。从我们接触BP机、手机那一天开始就知道摩托罗拉、诺基亚，没有人会想到今天中国的手机会占到54％。今天他们想卷土重来，而实际上我们也没闲着，今天的我们也不是十年前的我们了。对于来自国外企业的竞争，我觉得没有那么悲观。有几个事实摆在我们面前。麦当劳、肯德基气势汹汹进入中国，中国的饮食业受到冲击了吗？没有，并且还在茁壮成长，像小肥羊、重庆火锅，越来越多的中国企业学会了授权管理、连锁经营的模式，百事可乐、可口可乐进来以后中国可乐被打垮了吗？娃哈哈的非常可乐、茶饮料成长非常迅速。由此看来，这种产业竞争和融合恰恰会促进中国企业的成长和壮大，会多来更大商机，绝对是一件好事情

    TCL应对国际化的进程中，不仅是家电，还包括手机，这两方面的成功已经成为经典。电脑这个领域您会怎么做？

    杨伟强：

    从中国市场来讲，其实可以通过很多因素去找到我们自己独有的空间，甚至是我们自己给自己创造一个蛋糕。在中国市场，这样的产业格局、消费属性、消费层次，以及新的技术融合所带来的各种机会，这使得市场空间和机遇是巨大的。道理就像你做碳酸饮料，我未必跟你比碳酸饮料，我可以做其它口味。机会和市场空间永远是巨大的。在这个环节当中，至少从我的角度来看更多是机会，更多是带来的各种可能性。其实这些国际大企业的一些做法，不管是直销模式，还是卓越的供应系统，在我们向他们学习的同时，也能够进一步丰富和增长我们的竞争力。竞争会促进我们的成长，会给我们带来更多机会，会使我们学习到很多更新的东西。我认为应该是非常乐观，并且是很好的机会。

    前段时间我去海龙看了一下笔记本的零售价格，看到去年在中国市场上排名第一的一些国际品牌的笔记本电脑，价格已经降到了八、九千块钱，而且走得非常好。

    裴嵩：

    我同意杨总的提法。企业具体的战术、做法肯定是要相对于形势的变化而做调整。但是观点和意识的转变非常重要。首先对于国外企业进入中国市场的事实是不用怕，很多行业实际上都已经出现了这个情况，这些行业并没有因为国外技术的进入而垮掉。这个观点是非常关键的，大家首先要能有一个观念上的调整，就是我不怕它。当然在具体战术上还是要有一个充分的考虑和各方面工作的充分配合。
    新的空间还很多。IT技术最大的特点是变化快，它不断地有新技术出现，包括新的应用、新的用户，这些都是可以去开拓的市场，可以去寻找的发展空间。所以，国外厂商进入中国市场之后，实际上对国内厂商整体的发展，应该说是有好处的。大家回过头来看一下台湾的企业，实际上也经历了这么一个过程，到现在他们也都走在我们的前面，在全球市场上看也是占据很重要的位置。这里很重要的一点是他们敢于应对竞争，应对市场环境的变化和挑战。因为他们的区域市场很小，一开始就没指望靠自己的区域市场来发展。国内的企业有很多是因为原来都是针对国内的区域市场，国内的区域市场趋势也足够大，大家做着也挺舒服，压力、进取心、竞争意识方面都是有一定的差距。现在中国加入了WTO，全球经济一体化已经成为现实，因此，大家在观念和意识上必须做出相应地改变。观念和意识的转变很重要。

    主持人在论坛仅剩不多的时间请台下的人员提问，以下是提问：
    代表1提问：
    我是来自CEC研究院的徐志强。刚刚听到几位老总对PC产业有一个很好的评判。我有一个问题，刚才哪位提到电脑要从书房到客厅。而前不久我参加广电系统的一个展览会，他们提出了一个观点，是电视要从客厅到书房，网络终端机顶盒可能变成一台电脑，想请教各位怎么看这个问题。
    裴嵩：
    做企业的从来不争论这个问题，是书房到客厅还是客厅到书房，做企业只看你这个产品技术应用是否能获得市场跟用户的认同。你是把电视做到书房，还是把书房里存储编辑的资讯通过无线方式能够成为客厅的节目源，除了电缆之外还能增加一个更广阔的通过宽带的节目源，从技术上来讲不成问题。重要的是你的产品、应用方式是不是能够被用户认可，和你的产品的售价是不是能够被市场接受。
    代表2提问：
    联想把电话直销列为自己的一个发展战略，请问联想是自己做还是培养渠道来做？如果是自己做，如何平衡与渠道业务的冲突？
    刘军：
    刚才谈到了细分客户群，其中有一类定义为高成长性的中小企业。针对这一类客户，我们会尝试提供直接销售的方式。答案是我们会直接地为这些客户做服务，而不通过中间商做服务。这是第一点。
    第二点，我们这一类客户是一些新的客户，不会从过去渠道客户中划拨过来直接做，是针对过去联想渠道中没有的客户进行销售，而且这个客户是高成长性的客户，未来可能会成长为大型的企业这样的客户群。
    代表3提问：
    请问浪潮公司的王总。在计算机高端应用和高性能服务器方面，国产品牌怎样应对国际品牌，怎样挑战这块利润非常高的市场。因为这块产业对我们国家是非常重要的领域，国内企业怎样对抗国际品牌？
    王恩东：
    高端应用对整个国家信息化建设将是关键的，浪潮在服务器这个行业已经做了十几年时间。非常惭愧的是，像小型机这种产品档次上还不能跟国外产品竞争，但是我们有计划，从2002年开始实施这个计划，这个产品已经在高端上进行了推广。推广这种产品或者要占领这个市场，面临的竞争对手是非常强大的，并且是垄断性的企业。像IBM、惠普、SUN这样的公司，他们的产品在应用，以及产品的各个层次上，都给用户留下了非常深的印象。要把这个局面扳过来需要很长时间。我们的理念是用开放的技术、开放的产品来构建一个高端的商业应用平台，把一些高端应用移植到新的平台上做。浪潮非常愿意和国内所有企业一起在高端领域逐渐能够蚕食并打败国外竞争对手。
    金羽中：
    让我们以热烈的掌声感谢五位嘉宾的精彩发言。